5000

Le chiffre des 5000 consultations a été atteint avec le dernier billet posté... merci à toutes et tous pour l'intérêt que vous marquez pour ce blog ! J'espère vous donner envie de me lire, de débattre et de partager des idées encore longtemps.

Bonne journée.

Le middle-management, courroie de distribution des organisations

Développer des approches "bottom-up", impliquer la base, consulter les collaborateurs, faire remonter les initiatives, c'est une pratique "tendance".

C'est vrai, c'est tendance mais c'est surtout une question de bon sens managérial (et pas seulement) : consulter les personnes les plus concernées par les décisions qui sont prises dans les hautes sphères, responsabiliser les collaborateurs, montrer qu'on s'intéresse à ce qu'ils ont à dire et surtout, qu'on écoute et qu'on intègre leur avis, etc., c'est particulièrement important. Important pour faciliter les changements, important pour faciliter la communication, important pour créer un climat de confiance, l'engagement et stimuler la performance.

L'approche ascendante (bottom-up) a ainsi doucement succédé fin des années 90 à une approche descendante (top-down) où le leader (charismatique... ou pas) de l'organisation dictait la stratégie de façon unilatérale. C'est une vieille pratique ancestrale basée sur la dominance sociale (appliquée de la préhistoire à l'ère industrielle). 

Pourquoi cela évolue-t-il autrement depuis plusieurs années ? Avec l'évolution des entreprises, des domaines d'expertise et des technologies, les choses se sont complexifiées : le "boss" n'est plus le seul maître à bord, il ne maîtrise plus le processus et ne peut plus tout contrôler, il délègue son pouvoir et il doit consulter "la base" pour appréhender le terrain, sans quoi il se couperait du réel et mènerait son entreprise à l'échec.

Toutefois, appliquer uniquement une approche ascendante ne s'appelle pas pour autant de la communication mais bien de la transmission d'information. un processus de communication, de vraie communication, implique des échanges (certains diront de la rétroaction). Sans échange, pas de dialogue, pas de co-création, pas d'adhésion, pas de clarification, pas de responsabilisation, pas d'implication, et pas de "plein de trucs se terminant par -tion" et bénéfiques au développement d'une organisa-tion.

Il est donc très important d'assurer une approche multiple dans la communication pour propager les messages et maximiser leur impact : ascendante, descendante mais aussi... horizontale (ou transversale).

Ce principe est d'autant plus important dans une perspective de "change management" où seule une perspective multi-canal/multi-niveau permet de mobiliser les employés moteurs du changement, les early adopters. Ce sont aussi ceux qui pourront plus que probablement contaminer les indécis voire (doux rêve) quelques résistants au changement par la force de leur exemple.

Dans une approche AsDeHo (ascendante-descendante-horizontale) de la communication, il faut donc commencer par analyser l'organigramme de l'entreprise et identifier le centre névralgique de la com'. Ce dernier est le rouage qui facilite la diffusion des messages mais qui contribue aussi à faire remonter l'information vers le top de façon spontanée ou réactive. 

Dans une grosse organisation où les niveaux sont multiples, l'acteur qui émerge de façon la plus évidente est le middle-management. Vous savez, ce sont ces responsables d'équipes qui doivent à la fois répondre à des exigences de terrain mais aussi être les ambassadeurs de la stratégie définie par la direction, ce sont des personnes généralement prises entre "le marteau et l'enclume", les Jean-Claude Vandamme de l'organisation (pas pour les qualités philosophiques mais bien pour pouvoir faire le grand écart entre des exigences paradoxales)

C'est dans cecadre que nous avons - ma collègue et moi - développé un projet pour renforcer cette "couche de l'organisation". Ce projet s'articule autour d'un dispositif complet d'accompagnement des middle-managers et présente plusieurs objectifs :

1. favoriser le changement de culture managériale (du rôle "manager-expert" vers "manager-leader-coach")
2. créer un espace d'échanges directs avec le top-management
3. développer une communauté de pratiques entre middle-managers
4. favoriser des techniques formelles et informelles d'apprentissage

Pour plus de détails sur ce projet, vous pouvez visualiser cette présentation :

Pourquoi avoir choisi de vous parler d'un projet spécifique plutôt que de rédiger, comme à mon habitude, un billet de réflexion sur un thème général ? 

Simplement parce que ce projet nous a permis de remporter le Prix de la presse au National Learning Award (Belgique) en juin 2013. Nous en sommes assez fiers et je pense que ce qui a intéressé une partie de la communauté RH présente à cet événement peut sans doute intéresser d'autres personnes. N'hésitez pas à commenter ou me contacter si vous avez des questions, propositions d'amélioration, etc. J'aime partager, j'adorer co-créer !

Bonne journée

Tête bien faite ou tête bien pleine ?

Entendu ce matin dans le train : « Pour le stage, je devrai rendre un rapport dans lequel je dois expliquer en quoi les modèles  me servent sur le terrain. L’année passée, ma copine X a été moflée parce qu’elle n’a pas vraiment utilisé la théorie dans son stage avec des toxicos et elle n’a pas trouvé quoi mettre dans son rapport » [étudiant d’un cursus universitaire non déterminé]

J’étais légèrement somnolent, regardant tantôt le paysage et tantôt les tweets du matin défiler mais là, ça m’a réveillé d’un coup.

Pour avoir baigné dans le monde académique dans une vie professionnelle précédente, j’avais déjà constaté que la pratique du remplissage des cerveaux par les contenus avait encore de beaux jours devant elle "grâce" à certains enseignants (et pas forcément les plus âgés) mais là, j’avoue, j'ai du mal. Evidemment je ne généraliserais pas car je connais de superbes initiatives visant à développer une approche intégrée entre monde professionnel et monde académique, entre ancrage au terrain des modèles présentés. Toutefois, j’ai quand même envie de pointer ce cas individuel… « pour analyse », disons.

Cela me fait bondir pour deux raisons majeures.

Premièrement, parce que le formateur (officiellement dénommé « enseignant », « chargé de cours » ou « professeur » dans le cas présent) est tellement certain de la validité de ses  contenus qu’il n’accepte pas la critique et la confrontation de ses fameux favoris avec la réalité du terrain. C’est gonflé tout de même… si l’étudiant ne peut pas faire de lien, c’est qu’il est incapable de saisir les grandes qualités des théories enseignées.

Le formateur devrait plutôt embrasser au quotidien la célèbre citation de Kurt Lewin : « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie », prendre acte et questionner SES pratiques de formateur, se rendre agile par rapport à l'évolution de la connaissance et ne pas forcément questionner les capacités de l’étudiant lorsqu'il n'arrive pas à mettre théorie et pratique en concordance. Se remettre en question continuellement est une nécessité pour un enseignant/formateur (et cette nécessité devient carrément vitale pour un formateur en entreprise)

Deuxièmement, je pense que cette proposition de faire des liens est très intéressante UNIQUEMENT si elle sert l’apprenant dans une perspective formative et certainement pas le professeur dans une perspective évaluative. Le fait de SUGGERER la mise en relation systématique aux étudiants contribue au développement/renforcement de différents talents d’analyse, de prise de vision globale, d’intégration d’infos, etc.   Le fait d’EXIGER la mise en relation est tout simplement ridicule : cela est péremptoire, ne génère aucun débat, n’apprend rien de tangible à l’apprenant (ça c’est dommage…) et,  de toute façon, si l’étudiant a un peu de «tchatche » (un autre talent qui peut être utile à d'autres égards mais peut-être pas dans ce cadre), il dupera très certainement le professeur en inventant des liens qu'il n'a jamais réellement observé.

La logique d’apprentissage ancrée sur le contenu relève du passé et ne correspond pas à la réalité du monde du travail au 21^ème siècle.  Nous voyons aujourd’hui que le cantonnement à des contenus, à des territoires intellectuels, voire à des guerres de clocher académiques représentent des dépenses inutiles d’énergie (voire d’argent) dans un monde où les cloisonnements n’ont plus cours, où l’on stimule la co-création, où les contenus sont accessibles en « open source » de façon immédiate. C'est une logique qui ne développe pas l'agilité, la capacité des apprenants à développer une vision multifactorielle/multiniveau des choses.

Ce qui intéresse aujourd’hui les employeurs (mais je peux me tromper), c’est l’acquisition de talents (ou de potentiels talents) qui contribuent à la construction de l’ensemble de leur organisation, certainement pas (ou moins) d’engager des bibliothèques humaines. C’est donc un changement de paradigme qu’il faut proposer à certains enseignants : faire le deuil de la centration sur les contenus pour stimuler leur utilisation dans le développement des talent chez ses étudiants, faire les ponts avec les autres disciplines ou domaines de travail.

Evidemment, cela touche à l'histoire du système éducatif classique dans lequel le cloisonnement des contenus et la hiérarchie entre ceux-ci (*) représentent souvent la règle… Pourtant quand on compare l’école à la vie (professionnelle) aujourd’hui, cela ressemble toujours à ceci :

  

Dans la vie, le contenu en soi ne compte plus. Cela ne sert plus à rien de remplir les têtes de formules, de textes, d'équations, de biographies, etc.  puisque la connaissance est accessible immédiatement et de partout dans le monde. Parce qu’avec ce genre de pratique, soit l'enseignant formera de bons petits soldats du savoir, des têtes bien pleines mais certainement pas des travailleurs agiles et capables de contribuer activement à notre monde en mutation.

Cette évolution dans la culture de la connaissance a d’ailleurs induit une réorientation des pratiques de « knowledge management » dans les organisations : alors que les décennies précédentes répertoriaient soigneusement les connaissances et le développement d’ingéniéries (d’usines à gaz ?) complexes basées sur le modèle (pas forcément pratique) Savoir-Connaissance-Information-Données, la gestion des connaissances, aujourd’hui, n’est (1) plus forcément du ressort de l’IT ou du « content/data management », il est aussi aux RH, à la Com, au Marketing (voire les trois à la fois) et (2), le KM a pour objectif de créer un contexte idéal pour mettre en relation des personnes qui ont des connaissances utiles avec celles qui les recherchent ou en ont besoin, de décloisonner les départements pour susciter la co-création, la collaboration, le partage de bonnes pratiques…

Bref, le KM aujourd’hui consiste à jouer le rôle de catalyseur relationnel, il assure la pérennité des connaissances d’une autre façon, sans forcément passer par le remplissage de formulaires, par la compilation du savoir dans des bases de données et des processus complexes qui ne parlent qu’à ceux qui les ont créés.  Il valorise les communautés de pratiques, il développe et anime des réseaux sociaux virtuels ou physiques (je n’oppose pas virtuel à réel parce qu’une réseau virtuel est un réseau réel), il connaît les employés, il a une vision claire sur le « business », il contribue à accompagner les services opérationnels pour améliorer leur fonctionnement, valoriser les bonnes pratiques, stimuler l’innovation (en considérant aussi les erreurs comme des éléments d’apprentissage plutôt que comme des prétextes de sanctions). Trois mots guident sa mission : collaboration, partage, innovation, simplicité (oups, il y en a 4 finalement)

Mais peut-être me suis-je emballé et suis-je parti du présupposé que l’étudiant avait bien intégré la question du professeur ?  Je ne le saurai jamais et ce n’est pas bien grave puisque, finalement cela m’aura permis (1) de me mettre en éveil plus rapidement et (2) de développer une réflexion toute personnelle sur mon métier, sur le statut du savoir et du sens de l'accumulation des connaissances à notre époque…

Belle journée.

(*) Nous avons tous connu cela à l'école et dès notre plus jeune âge : la supériorité perçue des options mathématiques sur les options latines ou à un niveau plus global, la supériorité ridiculement valorisée de l'enseignement général sur l'enseignement technico-professionnel). Nous aurions l'air malin dans un monde rempli de mathématiciens devant cueillir des baies et construire des huttes...

PS : certains d'entre vous auront remarqué que le mot agile/agilité est récurrent dans ce texte. C'est une pratique volontaire pour mettre implicitement en évidence ce concept comme pierre d'achoppement entre tête bien faite et tête bien pleine.

Testé pour vous : Plonger à Fuerteventura

Une fois n'est pas coutume, parce que c'est les vacances et que les loisirs contribuent aussi à développer les individus, j'ai décidé de publier le compte-rendu de mes plongées à Fuerteventura.  Cette île fait partie des Canaries et est un peu plus méconnue et moins fréquentée que les autres.

  

Nous y sommes restés 2 semaines en famille et j’ai eu l’occasion de réaliser 5 plongées avec 3 centres de plongée différents. Je me suis donc dit modestement que mon feed-back pouvait intéresser d'autres plongeurs, réguliers ou pas. Ce n’était donc pas un voyage plongée en soi mais le lieu s’y prêtait plutôt bien et mon avis prendra en compte aussi l’intérêt des lieux pour les accompagnants, souvent laissés pour compte dans les descriptions habituelles dans les articles « plongée ». Pour les non-plongeurs me suivant habituellement sur les thèmes plus "pro", vous pourrez profiter des vidéos que j'y ai réalisées et partager un peu de cette passion.

Corralejo

La première semaine, nous résidions à Corralejo à la pointe nord-est de l’île. L’endroit est très sympa, c’est une station balnéaire fréquentée mais qui a su conserver des plages et des bâtiments typiques, avec des restos et bars très chouettes, paisibles et avec vue sur l’océan (essayer la Marquesina pour ses poissons et le Mojito Beach club, cosy à souhait avec des Mojitos de toutes sortes).

Los Lobos depuis Corralejo (c) ArnoLgs 2013

Attablé à la Marquesina, Corralejo (c) ArnoLgs 2013

A voir en rayonnant en voiture depuis Corralejo : Les plages et falaises d'El Cotillo (réputées pour le surf), faire la piste entre Lajarès et Corralejo (gare aux pneus toutefois), se promener dans les "dunas" au sud de la ville, on se croirait dans le sahara (s'il n'y avait ce foutu hotel construit sauvagement au milieu de ce superbe endroit).

   

L'océan atlantique
depuis les plages des Dunas de Corralejo(c) ArnoLgs 2013

Dunas, Corralejo (c) ArnoLgs 2013

Bon, la plongée maintenant... J’ai testé deux centres de plongée sur place : Mar Y Mas (tenu par une manager allemande) et Punta Amanay (géré par Kristof, belge expatrié là-bas depuis plus de 20 ans).

Question accueil, les deux se valent, le personnel est sympa, tout est facile, pas besoin de s'y prendre 5 jours avant pour plonger (du moins, en juillet). 

Tous demandent deux papiers nécessaires pour pouvoir s'inscrire dans le cadre de plongées pour personnes expérimentées : le brevet de plongée et le certificat médical (insolite : Mar y Mas me propose de rédiger un certif pour quelques euros si je n’en ai pas… mouais)

J’explique ce que je recherche : je loue tout le matos sauf masque/ordinateur/lampe, j’ai envie de réaliser des plongées à mon niveau avec des gens de mon niveau, je veux découvrir et (si possible) voir des choses que je ne vois pas le reste de l’année (ça c’est pas difficile quand on est justement le « reste de l’année » au fond des lacs et des carrières), j’aime bien descendre un peu pour l’ambiance du bleu et le paysage (sans être du tout un chercheur de profondeur non plus et sachant que Corralejo n’est pas une zone très profonde), etc.

J’ai commencé avec Mar y Mas : j’arrive le matin, on me demande de payer d’avance (« tu comprends, après, y’aura trop de monde »)… un peu étonné mais bon, je paie les 70€ prévus pour les deux plongées et le matos. On me montre mon matériel, tout est ok au niveau état général et tailles. Je suis un peu dubitatif quand on m’amène mon bloc bouteille (un 10L - pour les non-initiés : c'est petit) et quand on me dit qu’on fait une pause sur le bateau entre les deux plongées (de 30-45’), ça n’annonce rien de bon.

Nous montons à +/- 10 sur le zodiac avec notre bloc de rechange (ouf, quand même, la 10L ne servira pas pour 2 plongées), c’est parti pour… deux plongées à respectivement 9m et 10m… hum.

En soi, ce n’est pas un problème s’il y a quelque chose à voir mais à 10 autour des mêmes bestioles, je ne prends pas le plaisir que j’attendais.

Dans ces conditions, inutile de préciser que la faune s’est planquée en percevant 10 machins humains qui font des bulles dans tous les sens et qui se rassemblent de temps en temps pour voir les poissons qui ont le malheur de sortir de leur planque.

Ils n’ont pas scindé le groupe qui est pourtant complètement hétéroclyte en terme de niveau et d'expérience.

Enfin, consolation, pendant ces deux plongées, j’ai vu une raie marbrée, une énorme raie pastenague épineuse, un gros poisson coffre et puis… j’étais tout simplement dans le bleu avec une visi de plus de 20m, ce n’est quand même pas mon « quotidien » de plongée en Belgique.

Pour voir la vidéo qui résume ces deux plongées avec Mar y Mas en 2’38, c’est par ici :

http://youtu.be/OZu73LvnX9M

 
Après cette première expérience mitigée, je décide de tester un autre centre : Punta Amanay.

L’accueil y est très cordial, ils viennent me chercher à l’hôtel à l’heure prévue. Le boss est belge, il parle français/anglais/espagnol/néérlandais, tout est cool, on me file un bloc 12L cette fois.

Coup de bol : une plongeuse en formation doit faire une plongée « deep » dans le cadre de son brevet, je serai donc de la partie pour une 30m dans des gorges sous-marine (cerise sur le gateau). Le boss me précise quand même les plongées à 30m sont rares à Corralejo et que la première plongée se fait généralement vers 20-25m. N’empêche, je me réjouis.

Le bateau semi-rigide est plus gros et mieux équipé (notamment l’échelle pour remonter = confort). Nous sommes 5 plongeurs sur le bateau. Rien à voir avec mon expérience précédente.

La plongée sera intéressante : un paysage superbe (ces « canyons » sous-marins créent une ambiance particulière), nous verrons quelques beaux mérous et une raie aigle en "vol" au loin.

Bref, là je remonte avec un large sourire et l’envie de faire une grosse bise au Capitaine (mais je me retiens). Nous revenons au centre. Le boss me prévient que  la suivante se fera à -10m mais je le savais d’emblée à l'inscription.

La différence de qualité avec Mar y Mas sera aussi marquée durant cette seconde plongée : nous sommes 10 sur le bateau mais le capitaine divise le groupe en 2 sous-groupes homogènes selon les brevets et l'expérience

Ils ont peut-être eu de la chance mais cette seule plongée n’est en rien comparable avec les plongées à 10m décrites précédemment : j’ai l’occasion de filmer une raie pastenague qui se met à danser, une raie aigle en vol qui passe à quelques mètres, j’en ai plein les yeux en remontant sur le bateau. Et je suis quasi certain que la taille du groupe a amélioré notre discrétion mais c’est pure hypothèse.

Au retour, tout est beaucoup plus cool (c’est moi qui rappelle au boss que je dois encore le payer) et la qualité était au rendez-vous !

Le résumé de ces plongées en 3’24, c’est par ici : http://youtu.be/v-VrwaHK4-M

Direction : le sud de l’île

La seconde semaine, nous logions dans une « casa rural » à Tuineje, au centre-nord de l’île. J’avais donc prévu cette fois une seule plongée le matin, pour passer quand même le reste de la journée avec ma famille. L’endroit était super (piscine, barbecue, chaises longues, ustensiles, etc.) mais quand ils disent « rural », c’est rural : le vieux lit en bois qui grince de 110 cm, ça me change du lit king size de 180cm de Corralejo.

De Corralejo à Betancuria (c) ArnoLgs 2013

Les villages et notamment, les villages côtiers de la région, sont vraiment beaux, ils sont préservés du tourisme et il y a encore quelques villages de pêcheurs (p.ex., Pozo Negro et Ajuy d'où il faut absolument aller voir le coucher de soleil sur les "cuevas" et les falaises calcaires). On n'y trouve que quelques maisons, un ou deux bars-restos avec vue sur l’océan, avec l’impression d’être le seul touriste de l’île à contempler ce paysage en mangeant un plat de poisson tout frais ou en buvant une sangria dans un verre givré.

Falaises à Ajuy (c) ArnoLgs 2013

Pozo Negro (c) ArnoLgs 2013

Allez zou, on plonge … J’ai été réserver mes plongées chez Deep Blue qui, en fait, est le seul dive center autorisé dans la région. Ils ont le monopole, c’est donc plus cher qu'au nord. Bon allez, j’en fais une seule : go for it. Ils ont plusieurs "agences"" sur cette partie de la côte et même si j’ai réservé à 10km de la casa, je dois me rendre 30km plus haut à leur centre de Caletta de Fuste pour profiter des sites de plongée les plus intéressants (j’ai oublié de préciser : pour bouger sur l’île, mieux vaut louer une voiture, ce n’est pas cher et le carburant ne coûte pas grand chose là-bas, p.ex., le litre d’essence était à 1,05€ en juillet 2013).

J’arrive donc le matin à Caletta de Fuste. Tout est OK, il y a beaucoup de plongeurs mais ils ont deux semi-rigides et ils répartissent les plongeurs par niveau et par langue : je vais donc plonger avec un guide français, Loïc, expat’ super sympa et enthousiaste, une plongeuse belge (salut à toi Aurélie, si tu passes par là !) habituée comme moi des carrières et un plongeur français en formation et justement, il doit faire sa plongée « deep », c’est donc reparti pour une chouette 30m dans le bleu ! Ce sera une très belle plongée : une murène posée sur un rocher, des barracudas énormes, un baliste de mauvais poil (auquel notre guide a laissé une partie de son cuir chevelu…), quelques beaux mérous dont un peu farouche devant l’objectif.

Pour voir le résumé de la plongée en 2’46, c’est ici : http://youtu.be/_3GCHjgljYQ

En résumé :

Si vous comptez plonger à Fuerteventura, il est important de noter qu’à Corralejo (nord), ils peinent à trouver de la profondeur à 10 minutes de navigation donc ce type de plongée est plus rare. Par contre, à Caletta de Fuste, le problème est inverse : ils ont du mal à proposer des sites dont la profondeur n’excède pas 20m. Ca ne veut pas pour autant dire que Corralejo est moins intéressant si on découvre ses fonds avec le bon dive center…  A noter aussi, à Corralejo, il existe un autre centre établi depuis 30 ans : Dive Center Corralejo. Je n’ai pas eu l’occasion de le tester mais j’ai un compagnon de plongée qui plonge avec satisfaction tous les ans avec eux (pour l’histoire, je n’ai pas plongé avec eux simplement parce qu’ils étaient fermés quand je suis passé par là)

Pour les familles, autant Corralejo est agréable et comporte des zones assez typiques (dont la plage près du port dont j’ai parlé avant), autant Caletta de Fuste est le prototype de la station balnéaire créée de toute pièce au détriment du reste : un énorme complexe d’appartements qui occupe la moitié de la plage (et qui a même son propre code postal), des avions qui passent en permanence (l’aéroport est à 5 minutes en voiture et la « ville » se situe dans l’axe de la piste), une foule d’activités martimo-commercialo-touristiques (moi j’aime pas cela mais "les goûts et les couleurs…"). Paradoxalement, on y trouve le meilleur resto de poissons de la côte (selon Lonely Planet et ce n’est pas faux !), une vieille baraque qui fait office de village d’Astérix le long de ce rivage : la Frasquita, où la carte est en fait un plateau avec un échantillon de la pêche du jour. Excellent. Si vous allez de ce côté, je vous recommande chaudement (sauf si vous aimez le bruit des avions et les gros complexes) de loger plus bas (Las Playitas, Tuineje, Pajara) et de louer une voiture pour vous y rendre. 

Morro Jable (c) ArnoLgs 2013

Cherche Opportunity Manager (m/f)

Voici l'annonce que j'ai commencé à lire le 19/3 matin (veille de la Journée internationale du bonheur) dans la partie job d'un quotidien :

"Notre organisation recherche un Opportunity Manager (m/f). La mission de la fonction consistera à analyser les opportunités pour les différents départements de votre entreprise, à guider le top management dans l'élaboration d'une stratégie de gestion des opportunités. Il/Elle permettra aux différents départements d'identifier les bonnes pratiques pour valoriser au mieux les opportunités, de susciter la générations de nouvelles idées et d'encourager l'expérimentation de celles-ci  (...)"

Et puis le réveil a sonné... avec l'émission Snooze et le rire de Vanessa Klak à un jeu de mots plus ou moins bon de Sébastien Ministru à la radio.

Ben ouais, ce n'était qu'un rêve mais les rêves, cela a du bon, ils nous permettent d'intégrer un tas de choses de notre vécu tout en rendant l'impossible impossible, ou l'impossible possible ou... enfin, vous me comprenez.

Et si cela devenait réalité. Si on généralisait la fonction d'opportunity management dans les organisations ? Il existe bien une fonction de Risk Manager, vous savez, c'est cette personne qui vous fait remplir un tas de tableau avec un tas d'indicateurs pour évaluer l'impact et la probabilité des risques qui planent au-dessus de vos activités si vous ou votre équipe commettez l'une ou l'autre erreur. (spéciale dédicace à mes collègues Risk & Security)

Je suis réaliste : cette fonction a évidemment du sens (tant que ça ne génère pas une "usine à gaz") et on ne peut pas se permettre de méconnaître certains risques dans le contexte actuel. Cependant, force est de constater que ce point de vue part toujours du principe que les choses ont une certaine probabilité de mal se passer, ce qui permet de développer des actions "correctives", des "bonnes pratiques" qui évitent que les problèmes se produisent (ou le cas échéant, avec le moins de dégâts possibles).

Pourtant, en envisageant uniquement tout ce qui pourrait exister sur la face cachée de la lune, n'oublie-t-on pas de regarder de plus près toutes les beautés que sa face éclatante nous montre ? (je suis un peu poète aujourd'hui...)

Le Voyage dans la lune (G. Meliès, 1902)

Et ce n'est pas une simple question de sémantique. 

En psychologie sociale, Ziva Kunda (1955-2004) distingue deux tendances individuelles qui impactent la motivation, la cognition, les affects, le comportement, etc. de tout être humain : la focalisation sur la prévention (prevention focus) et la focalisation sur la promotion (promotion focus). De façon simpliste (puisque la réalité se trouve sur un continuum), on peut ainsi diviser la population en deux catégories :

1. Les personnes qui sont focalisées sur la prévention : elles se centrent sur les problèmes possibles ou réels, elles analysent les choses en termes de coûts, de risques et de conséquences négatives possibles. Ces personnes envisagent plutôt le verre "à moitié vide" en envisageant ce qui risque de le vider encore davantage.
2. Les personne qui sont focalisées sur la promotion : elles se centrent sur les solutions, elles analysent les choses en termes de bénéfices, d'opportunités et de conséquences positives. Elles voient plutôt le "verre à moitié" plein et surtout envisagent les solutions qui le rempliront davantage. 

Ces deux visions (de soi et du monde) induisent des stratégies individuelles différentes. Il en est de même lorsqu'on la transpose au niveau organisationnel. Ces deux perspectives doivent coexister au sein d'une entreprise : alors que la prévention poussée à l'extrême conduit à la paranoïa, à la frilosité, à l'interdiction de faire des erreurs, la promotion poussée à l'extrême peut amener là un déni des risques, à une vision trop "bisounours" du contexte. Le problème est que, même si on réalise parfois une analyse SWOT qui identifie les opportunités et les forces de l'entreprise, les dirigeants sont d'abord enclins à se focaliser sur ce qui peut les mener à la banqueroute, ils laissent les opportunités pour plus tard.

Je plaide donc pour le développement d'une stratégie qui tienne compte à la fois des risques et des opportunités, une stratégie qui s'ancre dans l'anticipation des problèmes tout en ayant une vision sur le panel de solutions et de pistes positives à explorer. Il faut certes développer le Risk Management mais il faut contrebalancer la gestion des risques, p.ex., en mettant en place un pôle d'Opportunity Management qui s'ancre dans l'analyse des opportunités et des forces (présentes et futures). Sans cette vision positive, le top management passera forcément à côté d'un tas de pistes de développement de leur organisation.

Mais le plus important : sans cette perspective orientée sur les solutions et les opportunités, la culture d'entreprise s'ancrera dans la méfiance, les employés n'oseront pas tester de nouvelles choses "out of the box", l'innovation sera bridée par la frilosité. Plus généralement, l'entreprise dans son ensemble sera en décalage avec l'évolution du marché, des technologies, des besoins de ses clients/bénéficiaires, voire de la société.

La formation, ça sert à rien...

Quel RH n'a jamais entendu cette phrase provocatrice dans la bouche de l'un ou l'autre collègue : "la formation, ça sert à rien...", cette phrase péremptoire qui représente en quelque sorte le point Godwin pour tout RH engagé et professionnel qui l'entend.

 

Malheureusement, c'est le genre de message qui peut faire son chemin en entreprise parce que, effectivement, il est très difficile de mesurer les effets réels d'une formation, tant pour les collaborateurs que pour l'organisation. Mettre en relation des actions de formation avec les résultats de l'entreprise relève souvent du rêve, tant il existe de facteurs pouvant modérer voire supprimer les effets de la formation. Et c'est encore bien plus vrai pour les entreprises qui sont engagées dans des changements importants, avec toutes les étapes que l'on observe dans l'évolution du changement, les réactions colelctives et individuelles, etc.

 

Toutefois, cette réponse ne suffit pas à des top managers avides de ROI, de KPI's et autres "I" qui matérialisent les résultats des actions entreprises. Ils veulent des performances et, c'est légitime à notre époque, des preuves que l'argent qu'ils dépensent dans des programmes de formation sont traduits en bénéfices concrets.

 

On touche donc au problème du niveau de mesure du transfert, à ce qu'on peut appeler le ROTI (Return On Training Investment).
 

Mesurer les effets d'une formation ? oui, mais les effets sur quoi ?

A la fin des années 50 (comme quoi la préoccupation n'est pas récente), Donald Kirkpatrick a développé un modèle qui spécifie précisément les niveaux sur lesquels une formation peut avoir un effet.

 

La figure ci-dessous illustre ces niveaux dont la complexité est croissante, tant en ce qui concerne la méthode de mesure à développer que les variables qui interfèrent dans les effets de la formation.

 

Le niveau 1 est le plus simple, c'est la réaction, la satisfaction à chaud par rapport à la formation, la réponse affective. C'est ce que mesurent classiquement plus de 75% des entreprises, en considérant parfois à tort que la satisfaction suffit à valider la qualité d'un programme.

 

Toutefois, une personne peut être satisfaite de la formation suivie (particulièrement si l'animateur de formation était très habile pour se faire apprécier de ses participants) sans pour autant avoir appris quelque chose d'utile pour son travail. On touche donc ici au niveau 2, celui de l'apprentissage : est-ce que la formation m'a appris quelque chose ? Ai-je acquis de nouvelles connaissances, exercé de nouvelles compétences ? Là, ça devient tout de suite plus compliqué et le taux d'entreprises qui se lancent dans des mesures de ce ne niveau n'atteint pas les 40%. Et pour cause, cela amène les responsables formateurs à développer des mesures coûteuses (en argent ou en énergie) dont le rapport coût/bénéfice n'est pas forcément intéressant (examen après la formation, évaluation pré- post- formation, bilan de connaissances, etc.)

 

Petit partage de pratique (à vous de juger si elle est bonne ou pas) :
 
Il y a quelques années, j'ai développé une approche pragmatique pour appréhender ce niveau : outre les quelques questions de satisfaction, je demandais (via questionnaire, vu le nombre d'employés) aux participants en fin de formation de se positionner sur la maîtrise des connaissances ciblées simultanément avant et après formation. Il suffit ensuite de calculer le différentiel entre les valeurs au niveau individuel et du groupe de formation.

 

Prenons un exemple vague pour faciliter la compréhension : vous organisez une formation à la vente et parmi les objectifs de la formation, vous avez déterminé "Identifier les différentes étapes d'une relation commerciale réussie" comme un apprentissage déterminant. En fin de formation, vous reprendrez cet objectif et demanderez aux participants d'évaluer quel était leur niveau de maîtrise avant formation sur une échelle de 1 à 7 ET leur niveau perçu au terme de la formation sur une deuxième échelle de 1 à 7. Cela évite de mettre en place deux temps de mesures réels (lourds) et évite la surestimation de ses connaissances avant formation (cela serait fâcheux et moins valide conceptuellement de voir une personne se positionner à 6 avant la formation puis à 5 au terme de celle-ci).

 

La différence entre les deux valeurs vous fournit une indication sur l'ampleur de l'apprentissage.  Mieux : vous pouvez tenir compte du niveau de départ du groupe de formation pour relativiser cette différence (i.e., plus le niveau est élevé au départ, moins il reste de marge de progression et donc plus il est difficile d'améliorer encore la connaissance). Il suffit dès lors de se fixer un niveau minimal pour conclure si oui ou non le niveau d'apprentissage répond aux exigences fixées.

 

Ce n'est certes pas l'apprentissage objectif qui est mesuré. C'est un niveau d'apprentissage auto-déclaré mais qui a l'avantage d'être rapide et facile à implémenter. Comme l'impression d'avoir appris quelque chose impacte le transfert de ces connaissances sur le terrain, cela donne déjà une bonne indication qui va au-delà de la satisfaction.

 

Les autres niveaux sont plus complexes et sont rarement appréhendés. Principalement parce qu'il devient très contraignant (ou impossible) d'en mesurer les effets en les isolant du contexte général de l'organisation.

 

Le niveau 3 touche (enfin) au transfert, au changement de comportement induit par la formation. Tenter de mesurer ce niveau mène généralement au développement d'"usines à gaz" avec des procédures de mesures lourdes et complexes. Il est sans doute préférable de ne pas tenter de quantifier ce niveau mais plutôt de développer une approche qualititative qui consiste à demander aux participants, quelques semaines après la formation, ce qu'ils ont appliqué et comment la formation a amélioré leur performance dans leurs activités, par exemple. Moins de 15% des entreprises se lancent d'ailleurs dans la mesure  du ROTI à ce niveau.

 

Le niveau 4 touche aux résultats de l'organisation (résultats opérationnels, financiers, etc.), donc on touche le ROI pur et dur. Les entreprises qui se lancent en quête 'indicateurs à ce niveau de mesure sont rares et pour cause : tous les éléments externes qui impactent l'entreprise sont autant d'éléments qui diluent les effets d'un programme de formation, déjà difficiles à isoler aux niveaux précédents.





De l'approche par "bilan" à l'approche par "diagnostic"

Vous vous attendiez à avoir des informations pour savoir comment mesurer ce fichu transfert et il n'en est rien ?  vous avez raison, je n'ai pas fait avancer votre "schmilblick". Si vous avez lu d'autres articles sur ce blog, vous saurez qu'il ne faut pas compter sur moi pour developper un dispositif de mesures complexes, lourdes ,dont la valeur ajoutée est inversément proportionnelle aux ressources dépensées.

 

Partant de l'hypothèse (vérifiée, renforcée et re-renforcée par la littérature scientifique) qu'il existe des facteurs qui impactent positivement ou négativement les effets bénéfiques d'une formation, il est possible d'identifier ces variables, d'en dresser la "cartographie" au sein de l'entreprise pour mettre en place des actions correctrices qui permettent d'améliorer les éléments négatifs et de renforcer les leviers positifs.



Extrait de : Peters Stéphanie, Liégeois Arnaud, & Faulx Daniel (2010). Evaluer et renforcer l'efficacité des formations professionnelles. Communication présentées au 16ème congrès de l'AIPTLF (Lille, 6-9 juillet)



C'est pourquoi je vous propose de sortir de la prison du ROI, de l'approche par bilan, et de libérer au passage vos managers de ces chaînes pour adopter une approche diagnostique, axée sur l'intervention et l'action.

 

Le modèle de Holton (voir figure ci-dessous) permet de rendre compte des différents facteurs qui entrent en ligne de compte et des niveaux sur lesquels ils ont un impact. Vous constaterez que les différents niveaux du modèle de Kirkpatrick sont repris dans ce modèle avec une particularité : Holton considère les réactions (la satisfaction) comme un élément de contexte qui favorise l'apprentissage mais certainement pas comme un élément de résultat en soi.

 

Extrait de : Peters Stéphanie, Liégeois Arnaud, & Faulx Daniel (2010). Evaluer et renforcer l'efficacité des formations professionnelles. Communication présentées au 16ème congrès de l'AIPTLF (Lille, 6-9 juillet)

 

La démarche consiste alors à questionner l'organisation sur l'état des différents facteurs en effectuant une étude : par questionnaire (p.ex., Holton a développé le  LTSI, Learning Transfert System Inventory, dont la version française a été validée par Xavier Dumay, UCL), via des focus groups, via entretiens/interviews structurées, etc. en fonction de la méthodologie qui colle le mieux à la réalité de votre organisation et de vos moyens. Chaque facteur présenté dans le modèle est évidemment décrit de façon précise et décomposables en sous-facteurs pour mieux cerner leur contenu. Il est possible de trouver davantage de détails sur le modèle général en faisant quelques recherches sur internet.

 

Pour ma part, j'ai saisi l'opportunité de collaborer en win-win avec Stéphanie Péters, chercheuse d'un service universitaire de l'ULg, pour réaliser cette analyse de façon indépendante. Cela nous a permis d'obtenir des résultats très intéressants pour diagnostiquer les variables, d'examiner le transfert auto-déclaré par les participants plusieurs semaines après leur formations et de développer un plan d'action pour améliorer la situation, avec une grande certitude (statistique) nos actions auraient un impact positif sur les résultats sans devoir développer d'indicateurs de ROI articifiels ou approximatifs.

Il n'est évidemment pas nécessaire d'entrer dans une perspective aussi poussée si vous n'avez pas ce genre d'opportunité de collaboration. De façon simple, le modèle de Holton peut vous servir de "boussole" pour récolter des informations dans l'entreprise, insérer quelques items sur la motivation à transférer, l'implication volontaire dans la formation, etc., dans votre questionnaire de "satisfaction", établir un canevas pour des entretiens post-formationn etc. choses que je faisais avant de collaborer avec Stéphanie. Inutile aussi de sortir l'artillerie lourde du LTSI dans une organisation de petite taille, ce serait "tuer une mouche avec un canon".

 

Sur le plan pratique, cette approche permet ainsi de construire une matrice de transfert. Cette matrice identifie en lignes les acteurs-clés (manager, apprenant, HR, formateur, etc.) et en colonnes les moments avant-pendant-après formation. Le travail consiste alors à remplir les cases avec les actions de renforcement du transfert pour chaque acteur et à chaque moment, en exploitant les résultats de l'analyse diagnostique.

En résumé : l'exercice peut sembler fastidieux et il peut l'être si on se lance dans une méthodologie qui demande des traitements trop complexes. C'est pourquoi il vaut mieux privilégier l'approche la plus pragmatique et efficiente possible, c'est-à-dire celle qui colle à votre réalité, qui vous permet d'atteindre votre objectif en dépensant le moins de ressources possibles.

 

Gardez juste une chose à l'esprit : vous devrez réaliser cette analyse une seule fois pour pouvoir commencer à développer un plan d'action cohérent. Par contre, si vous conservez la perspective "bilan", chaque formation appelera des mesures systématiques et des actions correctives permanentes. Grâce au diagnostic, vous aurez donc l'opportunité de développer une stratégie prévisionnnelle plutôt que réactive, cela vaut bien un effort.

Le temps ne fait rien à l'affaire...

Une dernière chose... jusqu'ici nous avons évoqué la problématique des effets de la formation mais il reste à évoquer l'ampleur et la dimension temporelle de ceux-ci.

 

Il est évident que l'on transfère rarement (sauf apprentissages techniques très spécifiques comme l'utilisation d'une machine) 100% de ce que nous avons appris dans une formation. la mémoire est ainsi, après un an elle ne retient que 10% d'une connaissance apprise si celle-ci n'a pas été réactivée ou n'est pas utilisée. Illustration parlante : pensez-vous que vous auriez réussi un examen à l'université si vous y aviez répondu 1 an après avoir appris la matière ?

 

Il en va de même pour les formations professionnelles : plus le temps passe et moins il en reste quelque chose. D'où l'importance de concevoir des programmes de formation qui favorisent la réactivation et l'utilisation des apprentissages de façon récurrente.

 

Par ailleurs, je l'ai implicitement laissé comprendre ci-dessus : si le transfert peut être (bien heureusement) très important juste après la fin d'une formation technique/métier, ce n'est absolument pas le cas des formations sur des thèmes "soft skills" (i.e., communication, management, etc.) dont les concepts et applications sont parfois plus difficiles à mettre en application, parce qu'ils appellent des changements importants en terme de fonctionnement individuel.

 

Le tableau ci-dessous reprend des taux de transfert observés par différents auteurs, à différents moment et avec différentes méthodes.

 

Une image pour terminer : retenons que le transfert est à la formation ce que le rendement est au moteur d'une voiture : pour 1 litre de carburant injecté dans le moteur, seul un tiers va réellement entraîner le moteur, produire l'énergie cinétique qui met le véhicule en mouvement. Le reste de l'énergie se perd dans les forces de résistances et le moteur sera encore moins rentable si on le laisse refroidir... (les spécialistes en mécanique me pardonneront si l'image n'est pas suffisamment précise).

 

 

 

 

Comment détruire son équipe ? quelques conseils...

Vous êtes responsable d'équipe/d'entreprise, vous voulez, si pas l'argent, à tout le moins le pouvoir. 

J. R. de Dallas est pour vous le prototype du manager, du vrai. 

Voici quelques conseils pour vous assurer que vos collaborateurs ne chercheront jamais à vous marcher sur les pieds :

1. Divisez pour mieux régner : 

• Evitez de permettre à vos employés de collaborer entre eux et de partager leurs idées en réunions. Empêchez les d'intervenir hors du cadre de l'ordre du jour (un tuyau pour cela est de charger l'ordre du jour à son maximum et de le suivre à la lettre).
• Arrangez-vous pour individualiser votre démarche de confiance. Ayez la confiance de chacun d'entre eux. Sous le couvert d'un coaching personnalisé, faites-les parler sur les points d'attention de leur collègues ("cela restera bien sur ente nous et c'est pour l'aider à se développer" est un argument imparable), rapportez cette informations aux collègues concernés. Vous verrez, ça évitera toute relation positive dans votre équipe.

  2. Semez le doute dans leur esprit et dans leurs affects

• Développez votre meilleure compétence pour cela : la mauvaise foi. Niez des événements. Mettez en doute la crédibilité des propos de vos collaborateurs (exemple "ah bon, tu avais dit que l'on travaillerait sur le projet X cette après-midi mais nous n'avons jamais vraiment pris une décision sur ce point ? Tu as mis la charrue avant les boeufs"). Mettez en doute leurs compétences, mettez en doute leurs souvenirs et surtout... laissez les dans le doute, ne tranchez pas, ne les consultez pas.
• Changez de comportement en permanence : une fois sociable et chaleureux, froid et distant l'heure d'après. Surtout, faites-leur penser que vous êtes dans cet état (la froideur, hein, pas la sympathie) à cause d'une de leurs actions.

(source : http://renaudfavier.com)

3. Fixez leur des objectifs acceptables en façade mais non mesurables, non spécifiques et sans perspective temporelle

• Soyez anti "SMART model", prenez le contrepied total... Cela vous permettra de développer des méthodes d'évaluation de leur persformance totalement subjectives ("votre avis" suffit, auquel vous pouvez ajouter celui des fournisseurs p.ex., mais évitez les clients ou les commanditaires, ça risquerait d'impacter votre propre évaluation)
• Modifiez les objectifs en cours de route. Rester vague vous permet effectivement de pouvoir vous montrer à tout moment circonspect quant à l'orientation choisie (exemple "ce n'est pas du tout ce qui avait été décidé au départ, tu me déçois" ou moins péremptoire "tu as fais du chemin mais tu n'as pas compris l'objectif, je pense qu'il va falloir reprendre tout à zéro")... effet garanti (la cerise sur gâteau : "tu sais ce qu'il faut faire, tu n'as pas besoin de moi pour reprendre la bonne direction"). Dans tous les cas, ils doivent avoir l'impression d'avoir eu une part de choix lors de la définition/réorientation des objectifs. A vous de développer votre talent de manipulateur pour cela !

(source : http://occupyamerica.ning.com)

4. Ne félicitez jamais vos collaborateurs

• Et puis quoi encore, ils sont là pour bosser, pas pour qu'on les encense comme des Divas. Par contre, pointez bien toutes erreurs qu'ils commettent et considérez que leur performance au travail est un dû, que le fait de dépasser les résultats est juste une avance sur les résultats ultérieurs. Cela vous permettra d'éviter qu'ils ne se sentent l'âme de prendre des initiatives et de réussir à votre insu des choses que vous n'avez pas initiées vous-mêmes. D'ailleurs, pour être certain qu'ils ne se montrent trop zélés ou créatifs, évitez à tout prix de pratiquer le management participatif, encore un truc pour manager bobo de toute façon. Rien de tel qu'une bonne directive, donnée avec des consignes strictes et de façon unilatérale.

(source : blog-espritdesign.com - Jeremy Hutchison)

5. Sachez vous rendre crédible auprès de votre propre management

• Soyons lucides, vos propres responsables auront vent de vos pratiques autoritaires un jour ou l'autre. Il est donc important que ceux-ci vous accordent une confiance totale et ne puissent que reporter la charge sur votre équipe. Aux yeux de votre management, vous devez être brillant, responsable, excellent leader, l'homme de la situation, celui qui a une équipe qui ne le mérite pas. Ne mettez jamais les qualités de vos collaborateurs en évidence, uniquement les vôtres...

(source : linternaute.com)

Après avoir prêté ma "plume" à ce jeu descriptif du pire Manager possible, il va de soi qu'en tant que Responsable Manager/Leader/Coach, il faut inverser le sens de chacun de ces "conseils"...

Vous aussi, amusez-vous à imaginer d'autres descriptions du pire et commentez cet article
 

Tendances RH 2013... Saurez-vous danser la Samba ?

L'année nouvelle a démarré, avec son lot de prédictions, d'attentes, d'envies, de souhaits, de besoins, etc. pour les 12 mois à venir.

Alors, pour ce qui me concerne, les RH en 2013, ce sera encore plus excitant qu'en 2012. Nous serons certainement dans la continuité de nouvelles tendances déjà initiées mais il y a aura sans doute encore pas mal de surprises à découvrir !

Le RH endossera de plus en plus souvent différents costumes au gré des nouveaux horizons qui s'ouvrent à lui et des défis qui s'annoncent :

·      Il assure une communication cohérente à travers son organisation, en maîtrisant la communication interne et la communication externe (dans laquelle il est fortement impliqué s'il n'est pas aux commandes). Il exploite tous les outils de communication qui sont à sa disposition. Il considère les réseaux sociaux comme une réelle opportunité de communiquer avec les employés dans une perspective à 360°

·      Il valorise les actes de partage et la collaboration entre employés, entre entités (services/entités géographiques/niveaux hiérarchiques), entre métiers, etc. (pratiques/projets/connaissances) pour contribuer à l’efficience et disséminer les « best practices »

·      Il joue le rôle de catalyseur en mettant en place des projets/outils qui accélèrent l’apprentissage et qui favorisent le développement des talents. Il a une vision globale qui lui permet d’identifier et rassembler les acteurs pertinents pour favoriser le succès des projets et une bonne communication entre toutes les parties de l’organisation. Ce rôle de catalyseur intervient aussi par rapport à l'extérieur : il doit se donner les moyens de recruter les meilleurs talent via les meilleurs modes de recrutement, il doit faciliter la mise en contact des candidats potentiels et des fonctions qui les intéressent

·     Le RH est aussi un baroudeur. Il n’hésite pas à« mouiller sa chemise », à être agile, à expérimenter et faire des erreurs, à se positionner clairement pour conseiller le management, afin de faire avancer l’organisation vers ses objectifs stratégiques, tout en accroissant son capital de crédibilité. A cet égard, ses projets ont un intérêt concret pour tous ses partenaires. Il évite à tout prix de développer des outils/procédures complexes déconnectées de leur réalité, de produire des« usines à gaz » (un travers de la « GPEC » quand on en fait son unique objectif ou qu'on la pousse à l'extrême). Il est en contact avec toute l’organisation, il développe avec (et grâce à) toutes les parties des compétences transversales qui dépassent largement le cadre strict de la connaissance RH

·    Enfin, le RH est non seulement un partenaire du "business" mais il est aussi un navigateur dans l'organisation. Il est capable de se retrouver dans tous les méandres de son organisation. Grâce à cela, il est un agent de changement déterminant qui contribue à développer la culture d'entreprise. Il analyse l’évolution des métiers, les indices, le contexte de l’organisation, l'évolution sociétale, etc. pour impulser les bonnes actions. Il fournit des avis, développe des projets et des outils qui poussent ses clients internes (et l’entreprise plus généralement) dans la bonne direction. Il contribue à faire vivre les valeurs, à rassembler les collaborateurs autour de celles-ci et motiver tout "l'équipage"

Cette évolution passionnante des rôles peut donc se traduire en une "équation chimique" qui se veut explosive (que les chimistes me pardonnent...) :

RH

= Co x Pa x Ca x Ba x Na

= Communication x Partage x Catalyseur x Baroudeur x Navigateur

 Alors... tous en route vers CoPaCaBaNa pour danser ensemble la Samba des RH en 2013 ?

Excellente année, je vous la souhaite pleine de bonheurS et d'épanouissementS