Le middle-management, courroie de distribution des organisations

Développer des approches "bottom-up", impliquer la base, consulter les collaborateurs, faire remonter les initiatives, c'est une pratique "tendance".

C'est vrai, c'est tendance mais c'est surtout une question de bon sens managérial (et pas seulement) : consulter les personnes les plus concernées par les décisions qui sont prises dans les hautes sphères, responsabiliser les collaborateurs, montrer qu'on s'intéresse à ce qu'ils ont à dire et surtout, qu'on écoute et qu'on intègre leur avis, etc., c'est particulièrement important. Important pour faciliter les changements, important pour faciliter la communication, important pour créer un climat de confiance, l'engagement et stimuler la performance.

L'approche ascendante (bottom-up) a ainsi doucement succédé fin des années 90 à une approche descendante (top-down) où le leader (charismatique... ou pas) de l'organisation dictait la stratégie de façon unilatérale. C'est une vieille pratique ancestrale basée sur la dominance sociale (appliquée de la préhistoire à l'ère industrielle). 

Pourquoi cela évolue-t-il autrement depuis plusieurs années ? Avec l'évolution des entreprises, des domaines d'expertise et des technologies, les choses se sont complexifiées : le "boss" n'est plus le seul maître à bord, il ne maîtrise plus le processus et ne peut plus tout contrôler, il délègue son pouvoir et il doit consulter "la base" pour appréhender le terrain, sans quoi il se couperait du réel et mènerait son entreprise à l'échec.

Toutefois, appliquer uniquement une approche ascendante ne s'appelle pas pour autant de la communication mais bien de la transmission d'information. un processus de communication, de vraie communication, implique des échanges (certains diront de la rétroaction). Sans échange, pas de dialogue, pas de co-création, pas d'adhésion, pas de clarification, pas de responsabilisation, pas d'implication, et pas de "plein de trucs se terminant par -tion" et bénéfiques au développement d'une organisa-tion.

Il est donc très important d'assurer une approche multiple dans la communication pour propager les messages et maximiser leur impact : ascendante, descendante mais aussi... horizontale (ou transversale).

Ce principe est d'autant plus important dans une perspective de "change management" où seule une perspective multi-canal/multi-niveau permet de mobiliser les employés moteurs du changement, les early adopters. Ce sont aussi ceux qui pourront plus que probablement contaminer les indécis voire (doux rêve) quelques résistants au changement par la force de leur exemple.

Dans une approche AsDeHo (ascendante-descendante-horizontale) de la communication, il faut donc commencer par analyser l'organigramme de l'entreprise et identifier le centre névralgique de la com'. Ce dernier est le rouage qui facilite la diffusion des messages mais qui contribue aussi à faire remonter l'information vers le top de façon spontanée ou réactive. 

Dans une grosse organisation où les niveaux sont multiples, l'acteur qui émerge de façon la plus évidente est le middle-management. Vous savez, ce sont ces responsables d'équipes qui doivent à la fois répondre à des exigences de terrain mais aussi être les ambassadeurs de la stratégie définie par la direction, ce sont des personnes généralement prises entre "le marteau et l'enclume", les Jean-Claude Vandamme de l'organisation (pas pour les qualités philosophiques mais bien pour pouvoir faire le grand écart entre des exigences paradoxales)

C'est dans cecadre que nous avons - ma collègue et moi - développé un projet pour renforcer cette "couche de l'organisation". Ce projet s'articule autour d'un dispositif complet d'accompagnement des middle-managers et présente plusieurs objectifs :

1. favoriser le changement de culture managériale (du rôle "manager-expert" vers "manager-leader-coach")
2. créer un espace d'échanges directs avec le top-management
3. développer une communauté de pratiques entre middle-managers
4. favoriser des techniques formelles et informelles d'apprentissage

Pour plus de détails sur ce projet, vous pouvez visualiser cette présentation :

Pourquoi avoir choisi de vous parler d'un projet spécifique plutôt que de rédiger, comme à mon habitude, un billet de réflexion sur un thème général ? 

Simplement parce que ce projet nous a permis de remporter le Prix de la presse au National Learning Award (Belgique) en juin 2013. Nous en sommes assez fiers et je pense que ce qui a intéressé une partie de la communauté RH présente à cet événement peut sans doute intéresser d'autres personnes. N'hésitez pas à commenter ou me contacter si vous avez des questions, propositions d'amélioration, etc. J'aime partager, j'adorer co-créer !

Bonne journée